Der Profifußball hat sich in den vergangenen Jahren zu einer eigenständigen, wirtschaftlich hochrelevanten Branche entwickelt. Milliardenumsätze, zehntausende Arbeitsplätze und komplexe Wertschöpfungsketten zeigen: Profifußballclubs sind längst keine reinen Sportorganisationen mehr, sondern bewegen sich strukturell und operativ auf dem Niveau mittelständischer Unternehmen. Gleichzeitig unterliegen sie besonderen Rahmenbedingungen – geprägt durch öffentliche Aufmerksamkeit, emotionale Erwartungshaltungen und die permanente Bewertung sportlicher Ergebnisse.
Gerade dieses Spannungsfeld macht die Führung von Profifußballclubs besonders anspruchsvoll. Verantwortliche müssen ein sensibles Gleichgewicht zwischen kurzfristigem sportlichem Erfolg und langfristiger wirtschaftlicher Stabilität herstellen – oft unter erheblichem externem Druck und bei gleichzeitig begrenzter Planbarkeit. Klassische Management- und Corporate-Finance-Prinzipien treffen dabei auf eine Branche, in der Emotionen, Tradition und Dynamik eine außergewöhnlich große Rolle spielen.
Vor diesem Hintergrund spricht die CF-MB mit Dr. Christian Keller über die Transformation von Fußballclubs zu professionell geführten Wirtschaftsunternehmen, die zentralen Erfolgsfaktoren nachhaltiger Clubentwicklung sowie die Frage, wie sich strategische Steuerung, Sanierung und Investitionsentscheidungen im Profifußball wirksam gestalten lassen.
CF-MB: Herr Dr. Keller, Sie verfügen sowohl über ein umfassendes akademisches Fundament als auch über langjährige berufliche Erfahrung im Profifußball. Viele Menschen sehen Profifußballclubs heute immer noch primär als Sportorganisationen. Inwiefern ist diese Perspektive falsch? Sind sie Clubs in Wahrheit nicht hochkomplexe Wirtschaftsunternehmen?
Die 36 Profifußballclubs der 1. Bundesliga und 2. Bundesliga haben in der Spielzeit 2024/25 ein kumuliertes Umsatzvolumen in Höhe von 6,33 Mrd. EUR erwirtschaftet. Davon entfallen auf einen Erstligisten durchschnittlich 284,6 Mio. EUR, auf einen Zweitligisten durchschnittlich 67,1 Mio. EUR Umsatz. Über 64.000 Menschen waren in dieser Spielzeit direkt und indirekt in den ersten beiden Ligen beschäftigt. Die gesamte Wertschöpfung der beiden Fußball-Bundesligen betrug bereits in der Vorsaison 2023/24 14,2 Mrd. EUR.
Man kann insofern mit Fug und Recht sagen, dass der Profifußball in Deutschland eine relevante Wirtschaftsbranche bildet. Die teilnehmenden Clubs sind in ihrer wirtschaftlichen Dimension mit mittelständischen Unternehmen klassischer Wirtschaftsbranchen vergleichbar.
Profifußballclubs sollten daher in vielerlei Hinsicht auch wie Wirtschaftsunternehmen geführt werden. Einige Besonderheiten, die den Profifußball von anderen Branchen unterscheiden, machen dieses Management aber besonders anspruchsvoll. Dazu zählen u.a. ein bilaterales Zielsystem aus sportlichem und wirtschaftlichem Erfolgsstreben, eine öffentlich-mediale Omnipräsenz, eine Mischkultur aus Haupt- und Ehrenamt, allen voran in der Governance Struktur, sowie eine ausgeprägte Traditions- oder besser Vergangenheitsorientierung.
CF-MB: Stichwort bilaterales Zielsystem: Wie bringt man sportliches Erfolgsstreben und wirtschaftliche Stabilität in Einklang?
Das Austarieren des bilateralen Zielsystems ist die Kernherausforderung beim Management eines Profifußballclubs. Zwischen wirtschaftlichem und sportlichem Erfolg existiert eine empirisch nachgewiesene Korrelation. Umso wirtschaftlich leistungsfähiger ein Club im Wettbewerbsvergleich ist, umso höher seine sportliche Erfolgswahrscheinlichkeit. Anders herum gilt das nicht per se bzw. oft sogar nicht. Es lohnt sich also, auf langfristige wirtschaftliche Solidität und Stabilität zu setzen.
Die externen und leider oft auch die internen Evaluationsmechanismen des Profifußballs sind allerdings auf alles andere, denn auf langfristige wirtschaftliche Leistungsfähigkeit ausgerichtet. Kurzfristig relevant ist im Regelfall ausschließlich das aktuelle sportliche Abschneiden, primär jenes in der Meisterschaft. Dabei werden die Bewertungszyklen immer kurzfristiger oder besser gesagt kurzsichtiger. Nichtmals das Saisonabschneiden ist häufig der Maßstab, sondern jenes in einzelnen Saisonphasen oder mitunter sogar einzelnen Spielen. Stimmen die kurzfristigen sportlichen Ergebnisse nicht, führt das oft zu fragwürdigen Ausrichtungs-, Investitions- und/oder Personalentscheidungen, welche die Leistungsfähigkeit und damit die Clubentwicklung beeinträchtigen.
Genau in diesem Spannungsfeld muss gutes Clubmanagement ansetzen und permanent auf eine tragfähige Balance aus kurzfristiger sportlicher Ergebnisorientierung und langfristiger Clubentwicklung einzahlen. Wichtig ist dafür eine systematische strategische Ausrichtung, die im Innenverhältnis den roten Faden für die angestrebte Clubentwicklung vorgibt und auf die sich alle wesentlichen Protagonisten, allen voran auch die Clubgremien, verpflichten. Im Außenverhältnis sind insbesondere ein eindeutiges Erwartungsmanagement in Verbindung mit einer unmissverständlichen, penetrierenden Kommunikation wesentlich, um ein zur angestrebten Clubentwicklung passendes Narrativ bei den Anspruchsgruppen zu verankern. Was ist für den Club derzeit sportlich möglich? Was bedeutet überhaupt sportlicher Erfolg im aktuellen Entwicklungsstadium des Clubs?
Um all das konsequent zu tun, braucht es Clubverantwortliche mit einer sehr stabilen Persönlichkeit und funktionierenden Emotionsregulierung. Sie dürfen sich in ihrem Handeln und Auftreten nicht von kurzfristigen sportlichen Ergebnislagen – weder negativen, noch positiven – sowie daran gekoppelten öffentlich-medialen Stimmungslagen treiben lassen.
CF-MB: Als Geschäftsführer beim SSV Jahn Regensburg haben Sie den Club zunächst saniert und anschließend mit begrenzten Ressourcen nachhaltig entwickelt. Beim 1. FC Köln haben sie ebenfalls ein umfangreiches Sanierungskonzept umgesetzt und den Club so solide aufgestellt wie seit Jahrzehnten nicht. Was waren jeweils die wichtigsten strategischen Hebel für den Erfolg?
Erster Schritt war bei beiden Clubs eine unverwechselbare Identität als Bezugspunkt für das Denken, Verhalten und Handeln aller Akteure im Innenverhältnis zu schaffen. Wo wollen wir mit dem Club hin und für welche Werte wollen wir auf unserem Weg stehen? Dafür muss allen Akteuren, also Gremien, sportlicher und kaufmännisch-administrativer Belegschaft und auch den ehrenamtlichen Helfern, insbesondere auch die Ausgangssituation, sprich der akute Sanierungsbedarf, unmissverständlich bewusst sein. Das war beim FC eine weitaus größere Herausforderung und mit deutlich mehr kulturell verankertem Veränderungswiderstand verbunden als beim SSV Jahn.
Auf das klare Verständnis von Ausgangssituation und Identität muss ein dazu passender strategischer Handlungsrahmen für alle relevanten sportlichen und kaufmännischen Handlungsfelder der Sanierung folgen. Wichtig ist dabei, dass Sanierung nie ein rein finanzwirtschaftlicher Prozess ist. Er beginnt immer auf organisationskultureller Ebene und muss ganzheitlich sein, damit die Sanierung nachhaltig gelingen kann.
Schließlich muss der strategische Handlungsrahmen bzw. der Sanierungsplan konsequent umgesetzt werden. Das ist zweifelsfrei die größte Herausforderung, weil das auf starke interne und externe Widerstände stoßen wird. Sanierung wird zunächst nie mit gesteigerten Annehmlichkeiten für die Belegschaft und mit verbesserter sportlicher Leistungsfähigkeit einhergehen. Ganz im Gegenteil – es wird zunächst stets eine sportliche Delle oder sogar ein Tal kommen, in dem man dem Sanierungsplan treu bleiben und die zumeist sehr starke Kritik von innen und außen aushalten muss. Die Überzeugung, Konsequenz und Frustrationstoleranz der Clubverantwortlichen ist deshalb ein maßgeblicher Erfolgsfaktor.
CF-MB Welche Parallelen sehen Sie zwischen derFührung eines Profifußballclubs und eines mittelständischen Unternehmens?
Wie eingangs erwähnt sind Fußballclubs in ihrer wirtschaftlichen Dimension heute mittelständische Unternehmen. Entsprechend existieren trotz der Branchenbesonderheiten des Profifußballs natürlich zahlreiche Parallelen im Management. Die wichtigste Parallele ist sicherlich die Bedeutung des Humankapitals. Profifußball ist People Business, auf und außerhalb des Platzes. Nur mit dem richtigen Personal ist eine langfristig positive Clubentwicklung möglich. Dieses Personal muss zielkonform rekrutiert, entwickelt und geführt werden. Gleichermaßen muss für das Personal eine Organisationsstruktur geschaffen werden, in der sich die Potentiale der Mitarbeitenden optimal entfalten können. Natürlich werden auch angemessene Produktionsstätten bzw. Dienstleistungsorte benötigt. Dazu gehören im Profifußball im Wesentlichen Stadion, Trainingszentrum und Geschäftsstelle. Aufbauend muss das Kernprodukt Fußball samt seinen anhängigen Produkten vermarktet werden. Für mediale Vermarktung, Sponsoring, Hospitality, Ticketing, Merchandising usw. bedarf es einer zum jeweiligen Club und seinem Standort passenden Vermarktungsstrategie. Schließlich gelten die Grundsätze und Prinzipien von Corporate Finance selbstredend analog auch im Profifußball.
CF-MB: Sie erwähnten gerade Corporate Finance. Im Corporate Finance analysiert man Investitionen nach Risiko und Rendite. Wie wenden Sie dieses Prinzip auf sportliche Investitionen – etwa Transfers – an?
Bei Investitionen im Profifußball unterscheidet man häufig zwischen Investitionen in „Beine und Steine“, sprich in Spielervermögen, also immaterielle Vermögensgegenstände, und in Infrastruktur, sprich Sachanlagen. Für diese Investitionen gilt das Gleiche wie bei Investitionstätigkeiten von klassischen Wirtschaftsunternehmen, d.h. man sollte die Investitionsentscheidung nach Risiko und Renditeerwartung bewerten.
Ausgehend von der Präferenz für sportliches Erfolgsstreben treffen Profifußballclubs in der Mehrzahl Investitions- bzw. Transferentscheidungen in Spielervermögen. Nicht immer liegt diesen Investitionen eine fundierte Investitionsrechnung zugrunde. Häufig sind erhoffte Effekte auf das (kurzfristige) sportliche Leistungsvermögen der wesentliche Treiber einer Investitionsentscheidung. Dabei lassen sich Risiko und Rendite einer Transferentscheidung annahme- und szenarierenbasiert kalkulieren. Aus rein kaufmännischer Sicht kann bei einer Transferentscheidung beispielsweise der durch den potentiellen Neuzugang erwartete Merchandising-Profit für dem Spieler direkt zurechenbare Fanartikelabsätze berechnet werden, allen voran durch prognostizierte Spielertrikotverkäufe. Auch rein sportlich ist durch datenbasierte Analysen und Simulationen des Impacts der sportlichen Leistungsfähigkeit des Spielers eine Objektivierung einer Transferentscheidung möglich.
Natürlich besteht für all das keine Garantie und der Blick in die Zukunft bleibt stets vage. Dennoch ist es zentrale Aufgabe guten Clubmanagements, durch systematische Planung den Zufall in der Clubentwicklung durch den Irrtum zu ersetzen.
CF-MB: Herzlichen Dank für den spannenden Austausch und weiterhin viel Erfolg, Christian Keller.
Dr. Christian Keller war von 2022 bis 2025 Geschäftsführer Sport der 1. FC Köln GmbH & Co. KGaA. Zuvor arbeitete er von 2013 bis 2021 als Allein-Geschäftsführer für die SSV Jahn Regensburg GmbH & Co. KGaA. In beiden Clubs setzte er ein umfangreiches Sanierungskonzept um. Den SSV Jahn Regensburg führte er dabei von der vierten Liga bis in die 2. Bundesliga und etablierte ihn dort für mehrere Jahre. Bei seinem selbstbestimmten Weggang Ende Oktober 2021 lag der SSV Jahn auf dem zweiten Tabellenplatz der 2. Bundesliga und hatte als einer der wenigen deutschen Profifußballclubs in jedem Pandemiejahr ein positives Jahresergebnis erwirtschaftet. Beim 1. FC Köln gelang die Sanierung trotz großer Barrieren ebenfalls. Bei seinem Ausscheiden im Mai 2025 war der Club wirtschaftlich handlungsfähig wie seit Jahrzehnten nicht, hatte den Wiederaufstieg in die 1. Bundesliga realisiert und war mit seinen U19-Junioren zum ersten Mal nach 51 Jahren wieder Deutscher Meister geworden.
Den Stationen im Profifußball vorausgegangen waren berufliche Stationen als Strategieberater bei einem Spin-off von Roland Berger sowie als Professor und Studiendekan für Sportmanagement an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Promotion erlangte Keller 2008 an der Eberhard-Karls-Universität Tübingen zum Dissertationsthema „Steuerung von Fußballunternehmen – Finanziellen und sportlichen Erfolg langfristig gestalten“. Zuvor hatte er an der ESB Business School in Reutlingen die akademischen Grade Diplom-Betriebswirt sowie MBA erlangt.
Keller ist im Besitz der Trainer-A-Lizenz des Deutschen Fußball-Bundes (DFB) und Mitglied im Bund Deutscher Fußball-Lehrer (BDFL). Darüber hinaus gehörte er dem Aufsichtsrat der Deutschen Fußball-Liga (DFL), jenem der Sportcast GmbH sowie dem Vorstand des DFB an.
Derzeit agiert Dr. Christian Keller als Speaker, Strategieberater und Investor. Sein Investitionsschwerpunkt ist dabei der Betrieb von Padel-Anlagen.
