Der europäische Healthcare- und MedTech-Markt befindet sich in einer Phase tiefgreifender Transformation. Steigende regulatorische Anforderungen, ein zunehmender Fachkräftemangel und der internationale Wettbewerbsdruck verändern die Rahmenbedingungen für Unternehmen spürbar. Gleichzeitig entstehen durch technologische Innovationen, Digitalisierung und neue Versorgungsmodelle Wachstums- und Konsolidierungschancen.
Private Equity spielt in diesem Umfeld eine zunehmend wichtige Rolle. Neben der Bereitstellung von Kapital rücken insbesondere der Aufbau skalierbarer Plattformen, die aktive Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen sowie die gezielte Vorbereitung von Exits in den Fokus. Erfolgreiche Investments erfordern dabei nicht nur finanzielle Expertise, sondern auch ein tiefes Verständnis für operative Werttreiber im Gesundheitswesen.
Vor diesem Hintergrund spricht die CF-MB mit Dr. Cornelius Maas über die Rolle von Private Equity im Healthcare-Sektor, Erfolgsfaktoren bei der Auswahl und Entwicklung von Beteiligungen sowie die Bedeutung von Managementteams im gesamten Investmentprozess.
Herr Dr. Maas, Sie waren vor Ihrer Karriere im Finanzbereich als Profisportler im Handball aktiv. Welche Erfahrungen aus dem Leistungssport prägen heute noch Ihre Arbeitsweise als Investor und im Umgang mit Teams?
Vor allem eine gewisse Stringenz im Tun. Im Leistungssport zählt nicht die Absicht, sondern das, was am Ende auf der Platte passiert, diese Konsequenz habe ich mitgenommen. Gleichzeitig habe ich früh gelernt, dass Erfolg fast nie das Werk eines Einzelnen ist. Selbst der beste Werfer braucht eine Mannschaft, die ihn in Position bringt. Was es allerdings braucht, sind Leistungsträger, die das Niveau anheben und die anderen mitziehen, d.h. Teamgeist und individuelle Exzellenz sind kein Widerspruch, sie bedingen sich.
Und der Punkt, der mich bis heute am meisten prägt: Gute Teams sind heterogen. Eine Mannschaft aus sieben Spielmachern gewinnt nichts. Sie brauchen den Torhüter, der die Ruhe bewahrt, die Abwehr, die absichert, den Kreisläufer, der die schwierigen Bälle reinarbeitet etc. In einem Unternehmen ist das nicht anders: CEO, CFO, COO, jede Rolle hat ihr eigenes Profil, und erst im Zusammenspiel entsteht ein schlagkräftiges Ganzes.
In welchen Situationen sehen Sie den größten Mehrwert eines Private-Equity-Investors für ein Unternehmen?
Den größten Hebel sehe ich, wenn ein Unternehmen viel Potenzial, aber noch keine klare Richtung hat. Als Private-Equity-Investor bringen wir genau das mit: einen Kompass und ein unmissverständliches Ziel, die Wertsteigerung des Unternehmens. Das schafft Fokus. Entscheidungen werden an einer gemeinsamen Logik ausgerichtet, statt sich zu verzetteln.
Der zweite große Mehrwert ist unser Netzwerk. Ein Mittelständler steht vor vielen Fragen zum ersten Mal, wir haben vergleichbare Situationen oft schon ein Dutzend Mal begleitet. Über unser Netzwerk öffnen wir Türen, operativ wie strategisch: vom richtigen Ansprechpartner für eine Buy-and-Build-Akquisition bis zum erfahrenen Beirat. Kapital ist dabei fast der einfachste Teil; der Unterschied entsteht über das, was darüber hinaus mitkommt.
Welche Kriterien sind für Sie bei der Auswahl mittelständischer Zielunternehmen entscheidend?
SHS hat sich über die letzten Jahre deutlich weiterentwickelt, nicht zuletzt, weil unsere Fondsgröße spürbar gewachsen ist. Das hat unser Profil geschärft. Heute haben wir klare harte Kriterien: Wir investieren ausschließlich im Healthcare-Bereich, der Umsatz sollte bei mindestens zehn Millionen Euro liegen und das EBITDA sollte positiv sein. Wir finanzieren keine Frühphasen-Fälle, sondern ausschließlich etablierte Geschäftsmodelle mit Substanz.
Mindestens ebenso wichtig sind die weichen Kriterien. An erster Stelle steht für uns das Management-Team im Sinne people first. Und wir schauen sehr genau auf die Produktdifferenzierung: Gibt es einen echten USP, etwas, das das Unternehmen vom Wettbewerb abhebt und verteidigbar macht? Die Zahlen müssen stimmen, aber sie sind die Eintrittskarte, nicht die Entscheidung.
Welche Bedeutung haben Management-Teams für Ihre Investmententscheidung, und wie gestalten Sie die Zusammenarbeit nach dem Einstieg?
Das Management-Team ist für uns nicht ein Faktor unter vielen, sondern die Voraussetzung. Ohne ein überzeugendes Team kommt es schlicht nicht zur Transaktion. Das heißt nicht, dass jede Position von Tag eins an perfekt besetzt sein muss, wir ergänzen durchaus selektiv, um eine Mannschaft noch stärker aufzustellen. Aber den Kern muss man vorfinden, den kann man nicht herbeifinanzieren.
Nach dem Einstieg verstehen wir uns als Sparringspartner, nicht als Aufseher. Wir fordern nicht nur Reporting an, sondern denken mit. Ein Element, das dabei oft unterschätzt wird, ist die Vernetzung innerhalb unseres Portfolios: Wir bringen Manager gleicher Funktionen über die einzelnen Unternehmen hinweg zusammen. Der CFO der einen Portfoliogesellschaft steht vor sehr ähnlichen Fragen wie der CFO einer anderen – dieser direkte Austausch ist für beide oft wertvoller als jeder Ratschlag von außen.
Wie bereiten Sie Portfoliounternehmen auf einen erfolgreichen Exit vor?
Am Anfang steht immer die Performance. Ein Exit ergibt sich nicht aus geschickter Vermarktung, sondern aus einem Unternehmen, das operativ liefert, alles Weitere baut darauf auf. Stimmt diese Basis, geht es um die strategische Positionierung: Wir bereiten das Unternehmen so vor, dass es für einen Käufer ein attraktives Asset ist, mit einer Equity Story, die sich glaubwürdig fortschreiben lässt. Der nächste Eigentümer muss erkennen, wo seine eigene Wertschöpfung beginnt.
Dazu gehört unverzichtbar ein sauberes Fundament: eine belastbare Corporate Governance und ein professionelles Reporting- und Finanz-Set-up. Das ist im Verkaufsprozess kein Nice-to-have. Wer in der Due Diligence überzeugt, schafft Vertrauen und Vertrauen schlägt sich am Ende auch im Preis nieder.
Welche spezifischen Herausforderungen sehen Sie bei Investments im Healthcare-Bereich, etwa in Bezug auf Regulierung oder Marktzugang?
Ehrlich gesagt drehe ich die Frage gern um. Regulierung und Marktzugang sind für SHS nicht die Herausforderung, sie sind unser USP. Genau hier liegt unsere Stärke. Was für einen generalistischen Investor eine Hürde darstellt, ist für uns vertrautes Terrain und für unsere Portfoliounternehmen wird daraus ein echter sog. MOAT. Die regulatorischen Anforderungen im Gesundheitswesen schrecken viele ab; wer sie beherrscht, ist genau dadurch vor Wettbewerb geschützt.
Für einen mittelständischen Unternehmer macht das einen spürbaren Unterschied. Er spricht mit uns auf Augenhöhe über die inhaltlichen Themen seines Marktes, Erstattung, Zulassung, Marktzugang etc. und merkt schnell, dass wir nicht nur Zahlen abfragen, sondern die Materie verstehen. Das ist der Unterschied zwischen einem Investor, der Reporting einfordert, und einem Partner, der inhaltlich unterstützt. Und genau diese Konzentration auf Healthcare ist der Grund, warum wir uns bewusst auf diesen einen Sektor fokussieren.
Kann man ein Unternehmen von Beginn an auf eine Übernahme durch Private Equity vorbereiten? Welche Stellschrauben sollten justiert werden?
Ja, durchaus, und es lohnt sich, früh damit anzufangen. Die erste Stellschraube ist die Kultur. Ein Unternehmen, das von Beginn an einen Performance-Anspruch lebt und in dem die Beteiligten gemeinsam etwas Großes aufbauen wollen, ist später deutlich anschlussfähiger. Dazu gehört, sich strategisch klug zu positionieren, statt nur zu verwalten.
Die zweite Stellschraube ist das Management. Mein Rat ist immer, das Team breit und klug aufzustellen, statt alles auf einen Allrounder-CEO zu konzentrieren. Ein Unternehmen, das nur an einer einzigen Person hängt, ist verwundbar und für einen Investor schwerer einzuschätzen. Und drittens, ganz nüchtern: Die P&L muss am Ende echte Ertragskraft zeigen. Kultur und Team schaffen die Voraussetzungen, aber die Zahlen müssen den Beweis liefern.
CF-MB: Herzlichen Dank für den spannenden Austausch und weiterhin viel Erfolg, Dr. Cornelius Maas.
Dr. Cornelius Maas ist Partner bei SHS Capital und verantwortet dort den Bereich Dealflow sowie Marketing und PR. Zudem ist er in zahlreichen Beiratsmandaten von Portfoliounternehmen im Bereich Medizintechnik, Life Sciences und digitale Gesundheit aktiv und begleitet diese Unternehmen strategisch über den gesamten Investmentzyklus hinweg.
Seinen Einstieg in die Beteiligungsbranche fand er bereits 2013 während seiner Zeit als Profihandballspieler und seines Studiums im Bereich International Management. Nach dem Ende seiner sportlichen Karriere als international erfolgreicher Handballspieler und Weltmeister fokussierte er sich vollständig auf den Bereich Private Equity im Gesundheitswesen.
Herr Dr. Maas ist heute als Investor in einer Vielzahl von Beteiligungen aktiv und verfügt über umfangreiche Erfahrung in der Begleitung von Wachstumsstrategien, Buy and Build Konzepten und Internationalisierungsschritten.
Seine berufliche Laufbahn verbindet Leistungssport, wissenschaftliche Ausbildung und langjährige Investmentpraxis im Healthcare- und MedTech-Sektor. Schwerpunkte seiner Arbeit liegen in der Identifikation und Entwicklung von Beteiligungen sowie in der aktiven Unterstützung von Managementteams bei strategischen und operativen Transformationsprozessen.
