Der industrielle Mittelstand steht vor tiefgreifenden Veränderungen. Steigender internationaler Wettbewerbsdruck, hohe Kosten, Fachkräftemangel und zunehmende technologische Anforderungen treffen auf die Notwendigkeit, Prozesse effizienter zu gestalten und Geschäftsmodelle kontinuierlich weiterzuentwickeln. Operative Exzellenz wird damit zunehmend zu einer strategischen Voraussetzung, um Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltiges Wachstum zu sichern.
Parallel dazu gewinnen Transformation und M&A als Instrumente der Unternehmensentwicklung an Bedeutung. Akquisitionen können neue Märkte, Kompetenzen und Wachstumspotenziale erschließen – ihr langfristiger Erfolg entscheidet sich jedoch nicht allein an Kaufpreis und strategischem Fit. Gerade die operative Integration, leistungsfähige Strukturen und die konsequente Umsetzung gemeinsamer Ziele bestimmen, ob aus einer Transaktion tatsächlich nachhaltiger Unternehmenswert entsteht.
Vor diesem Hintergrund spricht die CF-MB mit Marek Borgstedt, CEO und Gesellschafter der T&O Group, über die Wettbewerbsfähigkeit des industriellen Mittelstands, die Bedeutung operativer Exzellenz für den Unternehmenswert sowie die Frage, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Transformation und M&A nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen.
CF-MB: Herr Borgstedt, Sie kennen Industrieunternehmen aus ganz unterschiedlichen Perspektiven – vom operativen Management bis hin zum Geschäftsführer und Unternehmer. Was unterscheidet aus Ihrer Erfahrung Unternehmen, die Veränderungen wirklich erfolgreich umsetzen, von denen, die trotz guter Strategien auf der Stelle treten?
Borgstedt: Gute Strategien gibt es in fast jedem Unternehmen. Der Unterschied liegt in der Umsetzung. Als Werksleiter habe ich gelernt, dass Veränderung in der Fertigung passiert und nicht im Besprechungsraum. Unternehmen, die wirklich vorankommen, übersetzen ihre Ziele in wenige Maßnahmen mit klarer Verantwortung. Und sie machen den Erfolg messbar. Jede Maßnahme braucht eine Kennzahl, die zeigt, ob sie wirkt: Durchlaufzeit, Liefertreue, Produktivität, Kosten. Diese Zahlen gehören regelmäßig auf den Tisch, damit man ehrlich hinschaut und früh korrigiert. Genauso wichtig ist der letzte Schritt, den viele vergessen: Erfolge auch feiern. Wenn ein Team ein Ziel erreicht hat, soll das jeder im Unternehmen sehen. Das schafft Vertrauen in die nächste Veränderung. Und die Geschäftsführung muss selbst dranbleiben. Verliert die Führung nach drei Monaten das Interesse, verliert es die Organisation nach zwei. Wer auf der Stelle tritt, hat meist zu viele Initiativen gleichzeitig gestartet, keine davon gemessen und keine zu Ende gebracht. Operational Excellence ist deshalb kein Projekt, sondern die Art, wie ein Unternehmen geführt wird.
CF-MB: Kostensteigerungen, Fachkräftemangel, Digitalisierung und zunehmender internationaler Wettbewerbsdruck treffen viele Industrieunternehmen gleichzeitig. An welchen Stellschrauben muss der deutsche Mittelstand aus Ihrer Sicht heute drehen, um seine Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern?
Borgstedt: Die wichtigste Stellschraube ist unbequem: Wir müssen wieder mehr Leistung einfordern. In den letzten Jahren haben wir sehr viel über Work-Life-Balance gesprochen und zu wenig darüber, was nötig ist, um im Wettbewerb zu bestehen. In China arbeiten Beschäftigte in Unternehmen im Schnitt fast 49 Stunden pro Woche. Mit einer 35-Stunden-Woche und dem Anspruch, dass es trotzdem so weitergeht wie bisher, werden wir dagegen nicht gewinnen. Das muss vor allem die junge Generation wieder lernen. Leistung heißt aber nicht nur mehr Stunden. Es heißt auch Verantwortung übernehmen. Mitarbeitende müssen wieder selbst entscheiden dürfen und selbst entscheiden wollen, statt jede Frage nach oben zu geben. Dafür braucht es Führungskräfte, die Vertrauen geben und Ergebnisse einfordern.
Der zweite Hebel ist Produktivität. Die Kostenbasis anderer Länder werden wir nicht erreichen. Aber in fast jedem Werk, das ich kenne, liegen Reserven in Rüstzeiten, Materialfluss und Planung, die niemand systematisch hebt. Der dritte ist Digitalisierung, in der richtigen Reihenfolge: erst den Prozess stabil machen, dann digitalisieren. Ein schlechter Prozess wird digital nur schneller schlecht.
CF-MB: In M&A-Prozessen erleben wir regelmäßig, dass nicht allein Umsatz und Ergebnis über die Attraktivität eines Unternehmens entscheiden. Auch Prozesse, Organisation und die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells spielen eine wesentliche Rolle. Welche operativen Faktoren werden von Unternehmern mit Blick auf den langfristigen Unternehmenswert aus Ihrer Sicht besonders häufig unterschätzt?
Borgstedt: Am häufigsten die Abhängigkeit vom Inhaber. Wenn Kundenbeziehungen, Kalkulation und wichtige Entscheidungen nur im Kopf einer Person liegen, zahlt ein Käufer dafür weniger. Er zahlt für das, was ohne den Verkäufer funktioniert. Dazu gehören eine belastbare zweite Führungsebene, stabile und dokumentierte Prozesse und Kennzahlen, denen man trauen kann. Unterschätzt wird auch die Kundenkonzentration. Hoher Umsatz mit einem Großkunden, der 40 Prozent ausmacht, ist ein Risiko und kein Wert. Operative Exzellenz ist am Ende messbarer Unternehmenswert. Mein Rat an Unternehmer ist ein einfacher Test: Wenn ein Unternehmen sechs Wochen ohne seine Geschäftsführung funktioniert, dann ist es ein gutes Unternehmen. Wer diesen Test besteht, muss sich vor keiner Due Diligence fürchten.
CF-MB: Die T&O Group ist selbst auch durch Zusammenschlüsse und die Integration weiterer Beratungsgesellschaften gewachsen. Was muss bei einer Akquisition neben Zahlen und strategischem Fit stimmen, damit aus zwei Unternehmen tatsächlich ein stärkeres gemeinsames Unternehmen entsteht?
Borgstedt: Allein in der Unternehmensberatung haben wir in den vergangenen Jahren fünf Unternehmen übernommen und integriert. Bei einer Beratung kaufen Sie vor allem Menschen. Deshalb muss man zuerst die Kultur des übernommenen Unternehmens verstehen und wissen, wer die Schlüsselpersonen sind. Die müssen bleiben und in der neuen Organisation ihren Platz finden. Gleichzeitig darf man nicht alles beim Alten lassen. Ohne gemeinsame Prozesse gibt es keine Synergien, und gemeinsame Prozesse heißt auch, Kulturen zu verändern. Wir haben aus jedem Unternehmen die besten Prozesse übernommen und für die ganze Gruppe etabliert. Die Strukturen, vor allem im Backoffice, haben wir zusammengeführt. Für die Berater hat sich dagegen nichts geändert: Sie haben ihre Kunden, ihre Projekte und ihre Vorgesetzten behalten. Diese Trennung ist für mich der Schlüssel. Integrieren, wo es Synergien bringt, und in Ruhe lassen, wo der Wert entsteht.
CF-MB: Wenn Sie fünf Jahre vorausblicken: Wie wird sich ein erfolgreicher industrieller Mittelständler von heute unterscheiden – und welche strategischen und operativen Weichen sollten Unternehmer dafür bereits jetzt stellen?
Borgstedt: KI wird Unternehmen so stark verändern wie keine andere technologische Einführung in den letzten 100 Jahren. Und sie trifft eine Schicht, die sich bisher sehr sicher und komfortabel gefühlt hat. Aus meiner Sicht werden nicht in erster Linie Stellen in der Produktion oder in der direkten Wertschöpfung wegfallen. Betroffen ist vor allem die komplette Sachbearbeitung, und betroffen ist das mittlere und obere Management. Unternehmen werden in fünf Jahren komplett anders aussehen. Ich brauche künftig deutlich weniger Menschen, die Zahlen aufbereiten, Planungen erstellen, Angebote schreiben oder Software programmieren. Was ich brauche, ist ein Topmanagement, das in der Lage ist, KI zu orchestrieren und mit ihr ein Unternehmen zu führen.
Zwei Dinge bleiben aber. Der Vertrieb wird trotz KI eine sehr starke menschliche Komponente behalten. Kunden kaufen weiterhin bei Menschen, denen sie vertrauen. Und der ganz große Hebel liegt nicht in der Fertigung und der direkten Wertschöpfung, sondern im indirekten Bereich. Wer heute als Unternehmer die Weichen stellen will, sollte genau dort anfangen: die eigenen indirekten Prozesse ehrlich prüfen, das Management befähigen, mit KI zu führen, und nicht darauf warten, bis der Wettbewerb es vormacht.
CF-MB: Herzlichen Dank für den offenen Austausch und weiterhin viel Erfolg, Herr Borgstedt.
Marek Borgstedt ist CEO und Gesellschafter der T&O Group und verantwortet die strategische Weiterentwicklung der international tätigen Unternehmensberatung mit Schwerpunkt auf der nachhaltigen Optimierung von Technik, Organisation und Prozessen. Im Fokus stehen insbesondere Industrial Excellence, Strategie, Digitalisierung sowie die Weiterentwicklung von Produktions- und Wertschöpfungssystemen.
Zuvor war der studierte Elektroingenieur und MBA über viele Jahre in leitenden Funktionen in der Industrie tätig, unter anderem bei Bosch, Miele und AGC Automotive, wo er als Werksleiter und Geschäftsführer Verantwortung übernahm. Anschließend leitete er das Hauptwerk der WMF Group in Geislingen. 2018 kehrte er zur T&O Unternehmensberatung zurück und übernahm das Unternehmen als Gesellschafter und Geschäftsführer. Seitdem hat er neun Unternehmen übernommen und integriert.
Marek Borgstedt verfügt damit über langjährige Erfahrung an der Schnittstelle von Unternehmensstrategie, operativer Transformation und industrieller Wertschöpfung. Sein Fokus liegt auf der Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit und Operational Excellence sowie auf der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungs- und Transformationsprozessen im industriellen Mittelstand.
